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第1256章 效率滑坡 再度改革往前走（第3页）

推行数字化管理，所有物料进出必须扫码登记。关键岗位实行轮岗制，仓库保管员每半年轮换一次。建立损耗预警机制，损耗率超过警戒线自动触发核查。

第4步，建立举报奖励制度。

设立举报信箱和举报电话，对查实的举报给予重奖。

第四，就是要加强汇率风险的管理，也就是向金融工具借力。

1，是培养专业金融人才。

正如专家建议的，企业需要懂金融、会管理的金融人才。我们高薪聘请了有进出口银行工作经验的金融人才，专门负责汇率风险管理。

2，是多币种结算。

改变过去单一美元结算的做法，与客户协商使用欧元、英镑、澳元等多币种结算。人民币对美元升值，但对其他货币未必同步升值，通过币种组合对冲风险。

3，是运用避险工具。

与中国信保合作，办理出口信用保险项下的押汇业务。货物一出口就能收回大部分货款，提前锁定汇率，避免长期应收款带来的汇差损失。对于大额订单，采用远期结售汇锁定汇率。

第五，也就是继续拾回来我的法宝，以彭城厂的成熟文化来反哺东莞工厂，向人心注入力量

我早就说过，员工不是流水线上的“螺丝钉”，而是企业最宝贵的资产。

首先要重塑信任。我承诺改善食堂伙食，一个月内完成；承诺修缮员工宿舍，三个月内完工；承诺不因改革而裁员，说到做到。管理层定期下车间，与工人面对面沟通，听取意见。

二是一岗多能培训。推行“一岗多能”培训，操作工学会简单维修，维修工学会操作设备，质检员了解生产工艺。员工能力提升了，收入也相应提高。

三就是加强岗位创新的激励。建立“岗位创新”奖励机制，鼓励员工提建议、搞改进。精密件厂一名车间技术员提出的工装夹具改进方案，使某道工序效率提升30%，获得3万元奖励。这件事传开后，提建议的人越来越多。

四就是绩效考核透明化。构建关键绩效指标加核心成果的考核体系，将公司战略目标层层分解至每个岗位。干得好不好，数据说话，不搞人情分。超额完成任务的，拿超额利润分享；完不成任务的，绩效工资直接扣减。

坦白的说，这改革方案制定起来容易，难的是执行。

接下来三个月，是改革最艰难的时期，各种压力扑面而来，车间效率不升反降，但是我并没有一丝退却的意思，因为我深知这是正常情况，而且我有后手，就是彭城厂，这几年彭城厂是月月都在招人，大不了就趁着这个机会把更多的订单转过来做......

当然了，此过程中必然会出问题，譬如IPD模式的推行就困难重重。习惯了“各管一摊”的部门负责人，突然要跨部门协同，各种不适应。技术部觉得市场部“不懂技术瞎指挥”，市场部觉得技术部“闭门造车不接地气”。我们不得不一次次开会协调，一次次强调“对产品的商业成功共同负责”的理念......

半年后，数据开始向好。